最近セールスフォースの提唱する「ザ・モデル」に関する話を聞く機会が増えた。端的にいうと、

• 新規リード→新規商談→新規受注の段階的な遷移で営業組織を考えましょう
• この段階遷移に合わせて分業しましょう
• その際はセールスフォースを活用しましょう
• リードはセールスフォースのパードットを使ってナーチャリングしましょう

というお話。

一見極めて合理的で、SaaS系ベンチャーキャピタリスト激推しのこのモデル。確かにパワフルなフレームワークではあるが、全ての営業組織に当てはまるかというと、そうでは無いと思っている。

以下、具体的な反証を3つあげよう。

新規リードが発生しないルート営業。

同じクライアントを巡回し続けることになるので、分業すると逆に非効率なケース。CRMの一環としてセールスフォースを活用できる可能性があるが、そもそも同じ営業が同じクライアントを担当し続けるケースが多く、セールスフォースへの入力などもサボりがちになる。

今まで売れてた自覚のあるエース集団を別組織から集約して一箇所に集めた組織。

ありがちなんだけど、エースは自分の営業を型化できていないことが多く、独自の営業手法を開発していたりする。さらに、そもそもセールスフォースに何かを入力する習慣が無いとSFAの情報を信頼しながら、協業してザ・モデルが成り立たない。

まだPOCが終わっておらず、どこに何を売っていいのかわからない超初期のスタートアップ。

そもそも、フィールドセールスとインサイドセールスの分離をすると効率が下がるケースが多い。その点でいうと事業開発に近いので、何でも屋的な人材が活きるフェーズ。

急成長を志向するスタートアップにおいては、巡回セールスでビジネスがスケールする、こと自体が定義矛盾なところもあり、起きにくいだろう。ただし、スケールの過程でセールスフォースに入力の習慣が無いVPを雇ったり、そもそも検証できないフェーズでザモデル通りやろうとしても無駄であり、結局は事業を科学できて初めてザモデルはワークするのである。

そういう意味ではいかに入力することで業績に変わるかをファクトと情理で動かせるビジネス・データ・アナリスト的な人材がSaaSスタートアップには必要だ。まだ日本ではあまり注目されていないし、経営管理と混ざってもいるんだけど、これから増えてきそうな予感が個人的にはしている。